一、傳統人力資源管理面臨的挑戰與危機

伴隨中國企業面臨競爭多元化和業務復雜化帶來的挑戰，越來越多的組織一把手向人力資源管理提出“管理向服務賦能轉型”、“以客戶為中心”、“構建高價值人力資源體系”等轉型升級要求，期望通過人力資源體系轉型強化對于業務的支撐。

其原因在于當前人力資源管理往往存在以下問題：

- 公司高層看人力資源管理：普遍存在①站位高度不夠、專業能力偏弱，難以有效支撐戰略意圖和經營目標落地，亦無法對組織決策提供切實的參謀意見；②價值創造不強、系統思考不足，聚焦事務性工作程序執行的同時與業務實際脫節，重管控輕服務。

- 業務部門看人力資源管理：人力資源部作為公司“權力”部門，①關起門來搞建設，制定的政策制度缺乏對業務實際場景的考量，②專業本位主義，引入各種流行的新方法工具但很難落地生根。

- 人力資源看自己：疲于應付領導和業務部門的各種要求，缺乏工作價值感，做事有心無力，內部推動變革阻力重重，人員配置不足和管理資源不夠，找不到改善提升的方法和路徑。

總結來看，人力資源管理通常面臨向上無法支撐戰略、向下與業務實際脫節、缺乏服務賦能等問題和挑戰。由于人力資源管理對企業的高質量發展起到至關重要的作用，因此人力資源轉型也是近年來許多企業一把手關注的重點問題。

遺憾的是，盡管許多企業進行過努力和嘗試，但多數效果不盡如人意，或無疾而終，或草草收場，甚至最終失敗。中智咨詢基于大量觀察，也對人力資源轉型時容易出現的失敗做法進行了總結。

二、人力資源轉型的典型誤區

誤區一：將人力資源轉型等同于人力資源部組織架構調整

A公司為某裝備制造產業集團，下設多個事業部。為強化對于業務的服務賦能，提升業務效率，A公司人力資源部以“組織機構”為抓手，開啟“組織機構變革”。通過大量外部對標案例研究，總結人力資源部功能定位、核心功能，同時內部進行職責重疊、交叉、弱化分析。最終，形成人力資源部組織架構方案、職能職責方案。

然而，方案最終匯報時，公司一把手提出了以下問題：

為何別人這么做，我們就怎么做？別人有什么職能職責我們也要有？我們選擇做不做，怎么做的依據是什么？

人力資源組織架構是精簡“看似”有效，但看上去就是“外形”調整了，對于服務賦能業務有什么用？

此次改革到底改革了什么？

面對一把手提出的靈魂拷問，人力資源部門難以回答，因此組織機構改革方案陷入停滯狀態，難以推進。

誤區二：將人力資源轉型簡單等同于三支柱轉型

B公司為科技型企業，下設多個產品事業部。為實現人力資源價值型總部轉型，B公司人力資源部在職能部門組織機構調整的基礎上，進一步優化服務賦能提供方式，開展三支柱改革。基于戰略發展目標導向與業務痛點分析問題導向，最終形成各人力資源體系三支柱轉型方案。

以B公司人力資源三支柱轉型為例：

然而B公司三支柱落地后效果并不如預期。

針對COE（策略專家）體系：業務認為不是專家是“磚家”，各項政策依然是經驗主義，不貼合業務實際，還是以管控為主，業務尋求幫助往往得不到回應。COE自身也倍感困惑，不知道三支柱轉型前后自己除了崗位名稱外變了什么。

針對BP（業務伙伴）體系：業務認為不是伙伴是“伙計”，雖然匯報線和辦公地點到了業務，但是能力跟不上，最終淪為“綜合助理”。人力內部對BP也有不同的觀點，認為BP脫離了人力，更站業務。而BP也認為沒有得到COE的足夠支撐，雙方的對抗情緒嚴重。

針對SSC（共享服務）體系：業務認為現狀有所改善，但員工期待做的更好。SSC內部覺得職業發展有了天花板，對士氣產生了一定的影響。

在這樣的背景下，在轟轟烈烈的三支柱轉型后不久，除了SSC的功能得以保留，人力資源部門又回到了原有的模式上。

誤區三：將人力資源轉型簡單等同于人力資源管控模式調整

C公司為某新能源集團企業，下設多個分子公司。伴隨新能源行業跨越式增長，總部認為當前人力資源管理上重管控輕服務，制約分子公司業務快速成長。同時分子公司還存在權責不對等一系列情況。

因此C公司決定在人力資源組織機構調整、三支柱服務的基礎上進一步梳理人力資源管控模式，通過優化架構——理順管控——明確權責的思路進行人力資源轉型。

C公司改革方案在落地之初取得了一定效果，但一段時間后公司一把手、人力資源部、業務部門發現問題逐漸暴露：

當某些分子公司高速發展時，初始設計的人力資源管控方式不再適用，諸多事項又需一把手進行“人為協調”，回到了老路上；

對于授權始終缺少科學、有效的管理抓手，陷入“一放就亂，一亂就收，一收就死，一死就放”的循環；

授權增加不等于強化對一線的服務。當一線尋求總部人力資源部門的支持時，高度依賴“刷臉”，總部人力資源部門并未能夠如預期向一線提供高效的支撐。

三、中智咨詢關于人力資源轉型的觀點

中智咨詢基于多次人力資源部門轉型經驗，總結人力資源轉型的“是”與“不是”：

中智咨詢認為，人力資源轉型成功的關鍵在于以下兩點：

建立和統一正確的思想意識：

人力資源體系的轉型的關鍵首先在于重新回答“誰是我的客戶，我如何對客戶負責”。需要從傳統的“職能視角”，即從自身專業角度去看“我能做什么”轉變為“業務視角“，即“業務需要我做什么”。并且在轉型變革前，要在內部對這一思想形成高度共識。

選擇和使用有效的管理抓手：

中智咨詢觀點：人力資源體系轉型需要“從業務中來，到業務中去”。一切轉型變革工作的出發點和落腳點都是為了提升業務效率和改善業務體感。但管理是一個維度復雜、多元的話題。因此，如何選擇有效的管理抓手，有效拉通政策、體系、流程、機制、授權、職責、架構和資源等多個管理要素至關重要。

中智在推動多個企業實現轉型變革的實踐過程中，提煉形成了“組織轉型Y模型”的有效方法，可以幫助企業在人力資源轉型過程中實現以下效果：

l 轉型變革做出實效，實現人力資源部門的價值感迅速提升；

l 專業能力有效提升，推動人力資源專業人員能力迅速提升；

l 資源配置合理高效，合理定崗定編優化資源配置效率。

在外部環境快速變換、向管理要效益的今天，隨著企業的規模實現量級跨越，人力資源部門需跟上業務步伐，為業務創造更大價值。

以下文章來源于中智咨詢 ，作者中智咨詢