中國企業發展面臨諸多挑戰，而所有挑戰最終都歸結于人才的挑戰。當企業出現業務擴張時不知誰能頂上、變革創新時不知誰來引領、培養發展低效、明星員工難留等問題，說明企業需要啟動人才盤點項目了。

人才盤點理念是近五年興起的管理熱點。人才盤點工作本身并不直接產生價值，只是對公司人才現狀的梳理，是把人才相關信息具體化和明晰化的過程。從宏觀角度來說，人才盤點可以定義、識別人才，以便企業未來能更好的“選、用、育、留”；從微觀角度來說，人才盤點可以體現員工的技能、知識、經驗、績效、態度等工作要素和工作成果之間的關系。

不同的企業文化、不同的企業發展階段、對應不同的經營戰略下，對核心人才的定義是不同的：

l 初創期：需要多面手、實干家與技術骨干；

l 成長期：需要技術與管理復合型人才，以及在專業領域有一定建樹的管理領頭人；

l 成熟期：需要鞏固流程、強化內審的專家以及具備業務轉型眼光和經驗的成熟人才。

因此，人才盤點不能靜態的、單純的著眼過去，而是應當動態的、結合企業文化與戰略，放眼未來。年末人才盤點項目也不應是每個年末搞運動式突擊，而是應當在常態化的工作中建立有效機制，把握工作節奏，這樣到年末才能得到真實有效的信息，拿出有實戰意義的盤點結果。

在人才盤點項目成立初期，公司高層通常會提出以下問題：

l 什么類型的領導力和怎樣的人才儲備能夠滿足支撐企業短期、中期、長期的業務發展？

l 對于各個部門實現其短期、中期、長期業務增長目標，所需要的人才供需差距如何？

l 如何加快識別高潛力人才和凸顯對高潛人才的重視？

l 如何加速人才的發展，并拓寬他們的經驗、視野和領導管理能力？

解決以上問題，需要以下四個步驟：

一、 解析企業與部門戰略

戰略解析一般是由企業經營、市場、人資、財務等多個后臺職能管理部門共同輔助企業戰略部完成的。主要由市場分析、戰略目標制定與分解、商業模式分析等構成。

很多傳統企業并沒有把這一步驟納入人力資源工作的人才盤點范疇，只是要求人資部按要求提供既往的企業機構情況和人力成本數據。但筆者認為在這一環節中，人力資源部可通過優化招聘、離職訪談等事務性工作，長期跟蹤人才市場動態，從而對第三方機構提供的競爭對手的薪資調研等關鍵數據進行信度效度的驗證，并對競爭對手的業務動向提供人力維度的判斷依據。例如，當出現某方向業務的技術人員大量離職，說明可能有較強大的競爭對手在相關領域發力。

如果企業戰略目標對外部領導人才的需求與當地人才市場供應嚴重不匹配、同時內部也缺乏公平高效的甄選機制時，應當及時調整戰略目標，避免企業經營戰略空心化、口號化。

二、 解析企業架構

企業架構由管理體系和流程構成，體現了資源和權力如何在企業中分配與流轉。企業架構隨戰略變動而調整。進行企業架構解析的主要目的是掃除企業戰略落地的“企業”層面的障礙，常見的障礙分為“硬障礙”、“軟障礙”兩類。

“硬障礙”主要來自因人設崗以及資源分配不均。因人設崗常見于國有企業及一些快速擴張的新興企業。有一些跟隨團隊創始者入職的元老因能力成長跟不上企業發展，但礙于情面占據重要崗位。資源分配不合理常見于經歷過業務轉型的企業，由于組織架構變革不徹底、不合理導致的，例如隨著市場和業務的生長，有些新崗位已經逐漸成為業務核心需求，但長期由舊的組織架構中具備一定能力的人員兼崗，導致領導者精力分散，無暇兼顧，團隊成長缺乏支持等。

常見的“軟障礙”，主要是企業中不健康的文化導致的。比如國有企業的官僚文化、家族型企業的一言堂文化，業績為王、只用人不養人的文化等等，由于存在各種內部矛盾導致工作氣氛緊張，阻礙績效提升，導致高離職率。

企業架構解析并不能掃除上述障礙，但可以幫助高層更明確的定位企業存在的問題，一旦有組織機構變革的機會，就可以執行長期的、有目的的資源分配調整計劃，使得關鍵崗位的錨定建立在健康的、有營養的土壤上，引導企業可持續發展。

三、 解析關鍵崗位的人崗匹配

人崗匹配是人才盤點的核心部分，是把企業和崗位的要求與人的素質能力水平進行匹配的過程。一般根據崗位特性把崗位分為以下四種序列：運營類、協調類、技術類、職能類。不同的崗位序列有著不一樣的素質要求：

l 運營類崗位的職務有銷售總監、生產廠廠長等，他們需要具備戰略思維能力，激勵人心的能力，勇于擔當，善于贏得他人信任。

l 協調類崗位，如市場總監、采購物流總監等，需要有很強的人際影響力，做事靈活且具備大局觀。

l 技術總監需要對相關領域的主流技術有較深層次的理解，對新技術具備快速學習迭代能力，同時應對技術人才培養有較濃厚的興趣。

l 職能類崗位如財務總監、人力資源總監、法務總監等，需要具備各自專業領域很強的判斷力及商業意識，能夠堅持原則和公平公正，具有一定的人際合作能力。

在進行人崗匹配時，我們應避免業績至上的導向，很多管理者難逃“只要業績好管理能力就強”的認知誤區。應當明確績效=業績+個人素質+管理能力。其實很多銷售精英正是因為對高業績孜孜不倦的追求才使得個人業績突出，很多技術精英也是因為其全身心克難攻堅才使得其面對技術問題時顯得“無所不能”，但這容易導致他們無空閑、無興趣顧及后備人才的培養，甚至因為其低容錯和高要求，帶給團隊新人過大壓力，導致“精英掌門，手下無人”的尷尬情境。因此對于高業績員工，不應直接定位為“明星員工”，應至少先進行管理能力的開發培養與考察，再進行錨定。

同時，切忌“暈輪現象”，看到人某個方面的優點，就推論該人無所不能。例如擅長拋頭露面的交際型人才更容易受到關注。但過于重用交際型人才，可能會導致企業人浮于事，精于扯皮、疏于實干。

四、 繪制人才地圖

明確了企業架構和關鍵崗位要求，接下來很重要的一步是甄選高潛力人才，形成人才地圖。人才地圖是對現有人才進行定位的輔助工具，以便后續進行精細化、差異化管理。繪制人才地圖最為核心的指標是發展潛力。很多企業把潛力定義為晉升更高一個職位層級的可能性大小，如果具備晉升到CXO位置的可能性較高，則為高潛力。影響發展潛力的因素很多，主要參考因素有：績效、能力（素質）、專業能力、潛力因子、敬業度以及其他因素等。

現在主流的人才地圖是基于人才九宮格繪制的。其理論依據是杰克·韋爾奇奉行的“721”原則：一個企業的人才結構中，需要有20% 的A 類人才——他們激情滿懷，勇于任事，思想開闊，富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還能使企業經營充滿情趣；同時需要有70% 的B 類員工——他們是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵。我們投入了大量的精力來提高B 類員工的水平，希望他們能思考一下為什么他們沒有成為A 類，而經理的工作就是幫他們進入A 類；同時不可避免地會存在C 類員工（10%），即那些不能勝任自己工作的人，他們更多地是打擊別人而不是激勵，是使目標落空而不是使目標實現。

人力資源管理研究機構蓋洛普對人才盤點九宮格進行了更精細化的研究，得到如下結論：

人才地圖繪制通常是通過傳統的360評價中心、KPI績效考核、BSC平衡計分卡等人才測評工具，使用排序法、正態分布法、行為錨定評分法或對偶比較法等排序原則，根據不同事業部、不同崗位序列等劃分團隊，進行人才綜合盤點，將每個員工定位在相應區域。

對于大型企業，可在完成小團隊盤點后，對盤點結果進行二次、三次的梳理整合，如有人才缺口，則可優先進行內部盤活。筆者所在企業就常有某個子公司無人可用、另一個子公司人才富余的情況，此時內部流通的成本和效率都遠高于外部招募。

最后，在人才地圖繪制完成后，是否應對人才盤點結果對員工進行反饋？

正如績效反饋一樣，人才盤點反饋是一個尚存爭議、且更為敏感的問題。因為員工期望、企業文化、管理者能力等因素難以匹配，可能導致人才盤點的反饋工作弄巧成拙。

因為員工大多數清楚自己的優缺點，對其單純反饋績效結果不會有太大質疑；但如果告訴其定位結果，則極易產生認知偏差，加之員工之間可能互相打聽，會影響工作積極性，引發員工不良情緒。此外，也并不是所有的管理者都具備良好的反饋能力與良好的意愿，當他們僅僅將反饋當成例行任務、甚至是當成其滿足個人權力欲望的工具時，人才盤點反饋就可能適得其反。

作者：梁薇薇  關愛通研究院特聘專家