職業(yè)倦怠，是指個人對工作產(chǎn)生的一種持久性的情緒衰竭、熱情下降的消極情緒和反應(yīng)。倦怠表象的背后，有來自于社會、家庭、工作場所和員工自身的諸多誘因。以工作場所為例，工作目標(biāo)、工作方式和工作內(nèi)容都可能成為引發(fā)員工倦怠的導(dǎo)火索。

針對以上由工作場景誘發(fā)的倦怠特點，管理者可以從組織、主管、同事和當(dāng)事人本身四個維度進(jìn)行預(yù)防和改善。及時關(guān)注易倦怠群體，了解原因、對癥下藥、持續(xù)打造積極工作氛圍，是新時期管理者打造高活力高績效團(tuán)隊的必備技能。管理者可以從工作計劃、工作跟進(jìn)和工作反饋等幾個環(huán)節(jié)，從工作目標(biāo)、工作內(nèi)容和工作方式三個維度，對員工進(jìn)行有意識的激勵和輔導(dǎo)，幫助員工預(yù)防和緩解職業(yè)倦怠。

為目標(biāo)賦予指標(biāo)背后的意義

如果身為管理者的你，正與員工溝通“10 億銷售額”的目標(biāo)，你會怎樣溝通？

● 方案A：公司今年要求的目標(biāo)是10 億，確實有點高，但是沒有辦法，公司定了就是定了，大家都加加油，完成業(yè)績拿到獎金，大家好過年。

● 方案B：10 個億的銷售目標(biāo)達(dá)成之后，我們的市場份額就可能超過20%，成功躋身行業(yè)第一梯隊！我們未來會擁有更高的議價權(quán)，更高的品牌價值，這會是個里程碑事件！我很榮幸能和你們一起跨越這個里程碑！

方案B 中體現(xiàn)了數(shù)字背后的“意義”—市場價值的彰顯、跨越里程碑的榮耀。當(dāng)感性的“意義”和理性的目標(biāo)結(jié)合起來，目標(biāo)就有了溫度， 能有效刺激員工去沖擊目標(biāo)，因為意義感是人性的共同需求。

“賦予意義”能增強(qiáng)員工達(dá)成目標(biāo)的意愿， 但如果沒有落地于腳踏實地的行動，“賦予意義” 只是一句口號而已。管理者不能簡單地將目標(biāo)丟給員工，喊幾句口號、拍拍肩膀了事。在執(zhí)行層面， 管理者需要協(xié)助員工將“結(jié)果性目標(biāo)”分解為具體的“行動小目標(biāo)”，以達(dá)到更具體的指導(dǎo)效果， 比如：

● 結(jié)果性目標(biāo)：10 億銷售額。

● 行動小目標(biāo)：每月新增有效客戶100 個，每周呼出電話200 個。

如果說“結(jié)果性目標(biāo)”是一個長遠(yuǎn)戰(zhàn)役勝利的標(biāo)志，那么更明確具體的“行動小目標(biāo)”則是戰(zhàn)役完成過程中每一次戰(zhàn)斗的標(biāo)志，戰(zhàn)斗的“小勝”有助于提升戰(zhàn)役“大勝”的信心。當(dāng)意愿和信心都具備，則員工行動的動力也隨之增強(qiáng)。

如果要激發(fā)員工的主觀能動性，讓為公司做事= 為自己做事，管理者就必須考慮到員工的個性化需求，這樣，工作目標(biāo)才能和員工的“個人目標(biāo)”有效結(jié)合。提到個性化需求，你也許會想到升職、加薪，但很遺憾，在新時代員工的心目中， 這些只是冰山一角，過于強(qiáng)調(diào)工作之外的外部激勵—也即“外驅(qū)力”，還會暗示員工：工作本無趣，所以你需要一些外部獎勵來做“補(bǔ)償”。

事實上，在基礎(chǔ)的財務(wù)需求得到滿足后，很多人未必會選擇終日無所事事，他們會去做一些事情，以體現(xiàn)“生而為人”的價值。越來越多的人發(fā)現(xiàn)，工作本身就是動力來源，人們在工作的過程中體驗愉悅、成長和成就感，這種動力稱之為“內(nèi)驅(qū)力”。外驅(qū)力固然不可或缺，但如能兼顧內(nèi)驅(qū)力的激活，能更有效地減少“不得不”的工作壓力和厭倦。比如，這類問題能夠引導(dǎo)員工更多地關(guān)注工作的內(nèi)驅(qū)力：如果季度末這個目標(biāo)達(dá)成了，你會用什么話語來評價自己？實現(xiàn)這個目標(biāo)的過程中，你可能獲得的成長會有哪些？

適當(dāng)授權(quán)以增加自主掌控感

有目標(biāo)和驅(qū)動力，接下來就要開始行動了。針對不同能力和特點的員工，管理者跟進(jìn)的方式也需要有差別。比如，對能力較強(qiáng)的員工，應(yīng)當(dāng)以結(jié)果說話，不宜對過程進(jìn)行太多干涉，對能力較弱的員工，則要保持及時響應(yīng)和跟進(jìn)的狀態(tài)。兩種應(yīng)對方式有一個共同點：跟進(jìn)的目的是為了檢視目標(biāo)的達(dá)成情況，而非滿足自己的“控制欲”， 讓員工做聽話的乖孩子。

試想，當(dāng)感覺自己處處“被要求”、時時“被掌控”，我們會有工作的激情嗎？反之，當(dāng)擁有更多“我選擇”的自主掌控空間，主人翁意識會得到激活，人們更容易認(rèn)為自己是工作的主人， 工作積極性也會隨之增強(qiáng)。為此，管理者需要時時保持對自己干預(yù)動作的覺察：是為了“控制”， 還是為了更好的達(dá)成目標(biāo)？

單調(diào)重復(fù)的工作是倦怠的重要來源之一。正因如此，從事此類工作員工，工作年限越長，倦怠的可能性越大。管理者可以通過調(diào)崗等方式來調(diào)節(jié)， 但這并非根本解。事實上，在很多單調(diào)重復(fù)的崗位上，都出現(xiàn)過激情不減的員工，他們在自己的崗位上持續(xù)精進(jìn)，體驗著持續(xù)改進(jìn)的樂趣，這是一種真正的“內(nèi)驅(qū)”狀態(tài)，是這類倦怠的根本解。

管理者可以有意識地引導(dǎo)員工持續(xù)專精，在工作中持續(xù)創(chuàng)新、保持激情。具體的做法有：在組織內(nèi)外（內(nèi)部為佳）尋找類似的“崗位英雄”， 將他們的故事提煉、宣傳，或是組織類似的競賽活動，同時，有意識地鼓勵每一次工作上的細(xì)微改進(jìn)等。管理者的注意力就是風(fēng)向標(biāo)，持之以恒， 形成內(nèi)部“專精”文化，有利于團(tuán)隊職業(yè)倦怠的預(yù)防和緩解。

工作進(jìn)行到某一階段，管理者需要對員工的工作情況進(jìn)行評價和反饋，但大部分管理者只做到了前者。兩者的差別是，評價只針對過去，反饋還面向未來；評價只關(guān)注結(jié)果，反饋還關(guān)注行為；評價可能失之主觀，反饋則得之客觀。

“被認(rèn)可”“能成長”是職場人的共性需求， 管理者卻常常忽略這一點。經(jīng)常得不到有效反饋， 會帶來“無價值感”，員工也感受不到成長，這種狀態(tài)的持續(xù)就可能導(dǎo)致倦怠。

優(yōu)秀的管理者善于以發(fā)展的眼光看問題，如果員工表現(xiàn)得比以前更加主動、有責(zé)任心、勤奮等等，就及時反饋，表達(dá)認(rèn)可。反之，如果員工表現(xiàn)不如從前或預(yù)期，也及時反饋，讓員工知道努力的方向。